В 2018 году пришлось участвовать в масштабной программе по подготовке к чемпионату мира по футболу в России. Точнее, в мегапроекте «Строительство и реконструкция аэропортов». Еще точнее — в конкретном проекте «Запуск международного терминала аэропорта Анапа».  Основанием для проекта стал выбор сборной Дании Анапы в качестве хоста и необходимость организации отдельного терминала для датской сборной для полетов на матчи.

Годом раньше с моим участием был завершен проект строительства в Анапе нового терминала для внутренних полетов по России площадью двенадцать тысяч квадратных метров. Акционеры признали проект успешным, тем не менее по результатам проекта сформулировал интересные извлеченные уроки (рис.1).

Большое количество изменений в проекте было связано с тремя аспектами. Первый: желание акционеров привлечь максимально выгодных ритейл-арендаторов в терминал. Как правило, это приводило к необходимости технических изменений. Второй: конфликт с генеральным подрядчиком, последующее его предбанкротное состояние. Третий: напряженный бюджет и поиски компромиссных вариантов по технологиям/системам.

Ментальная модель реального строительного мегапроекта напоминает не «водопад», а «скрученную макаронину»

В следующем проекте по реконструкции международного терминала попытался учесть уроки, а также опыт использования гибких методологий фреймворка Эджайл. Не знал о термине «гибридное управление проектами», действовал скорее интуитивно. Что было сделано?

Сначала было проведено обучение проектной команды и ряда экспертов методологии Скрам. Типовое упражнение «создание самолетиков» прошло на «ура! » в коллективе работников аэропорта. Сформулированы требования к проектной команде, объяснены ритуалы Скрама. Куратор проекта в должности заместителя директора аэропорта стал с его согласия продукт-оунером.

Иногда нужно переключаться с «классики» на джаз

Далее с помощью стенда сформирована дорожная карта проекта для контроля общих сроков и учета всех необходимых работ. Этот артефакт проекта отвечал за «классический» подход строительного проекта. С другой стороны, проект реконструкции предполагает бОльшую степень свободы с точки зрения строительных технологий и меньшее количество обязательных нормативных документов. Больше возможностей для «гибрида»! Дорожная карта размечена спринтами.

Команда сформировала бэк-лог проекта на основании сбора и анализа пользовательских историй заинтересованных сторон. Частично бэклог устранил необходимость подготовки технического задания. Бэклог стал источником информации для заполнения доски канбан.

Рядом с дорожной картой проекта была создана в аналогичном формате канбан-доска, на которой разместилась информация о цели текущего спринта, текущих задачах спринта в матрице отдельных направлений проекта и в разрезе статусов работ «в планах», «в процессе» и «готово». Канбан содержал диаграмму сгорания спринта. У этой доски ежедневно проводились стендап скрам-митинги проектной команды. За собой оставил роль скрам-мастера.

Одновременное размещение двух «радиаторов» рядом, а именно канбана и дорожной карты помогло ничего не забыть и увязать итерации с длинным циклом проекта. Через несколько месяцев для удобства перенесли канбан из штаба на строительную площадку и стали проводить скрам-митинги с участием подрядчиков.

Основные итоги гибридного подхода к реализации проекта следующие:

Сборная Дании успешно добралась до 1/4 финала. Далее в Анапе запустили регулярные международные рейсы

В качестве резюме отмечу, что «гибридный подход» вполне применим к управлению крупными и мегапроектами. Повышает ценность управления проектами вообще. Основные наблюдения в статье ранее доложил на международной конференции и вебинарах компании PM Expert с неизменным интересом слушателей.

Пусть расцветает сто цветов,
К мегапроектам будь готов!