Десять лет назад, а именно 1 апреля 2014 года провел вебинар «Как пасти котов и прочих радикалов. Управление сложными подчиненными». Вебинар запомнил потому, что по его итогам сразу получил контракт с участником. Тема нисколько не устарела, переделал ее под статью, так как в практике PM Excellence стал часто встречать подобные случаи.

В производственной практике управления крупными и мегапроектами компании PM Excellence, как PMC-подрядчику, наряду с вопросами календарно-сетевого планирования приходится управлять командой. Точнее, решать вопросы, связанные с формированием команды проекта, выходом на проектную мощность, управлением конфликтами.

Сотрудники команд бывают разные, иногда сложные, поэтому часто приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями, например:

• Работой со скрытыми лидерами – «Я лучше тебя!»;
• Работой с сотрудниками, которые не воспринимают вас как руководителя – «Ты вообще кто?»;
• Работой с пассивными и безответственными сотрудниками – «Нам это не надо!»;
• Донесением изменений — «А мы не намерены!»;
• Внедрением корпоративной культуры – «Это секта!»;
• Работой с групповым сопротивлением – «Все против!»;
• Работой с возражениями сотрудников – «Я не буду это делать!».

В таких ситуациях помощниками выступают здравый смысл, опыт, рецепты похожих ситуаций, описанные в бизнес-книгах. В данной статье описаны некоторые эффективные инструменты, которые должны быть в арсенале опытного руководителя проекта или даже мегапроекта.

Классификаций сложных подчиненных множество. В своей работе «Общение с трудными людьми» Роберт М. Брэмсон выделил целый ряд таких типов трудных в общении людей. Назовем некоторые из них.

1. «Агрессивисты» — они постоянно задирают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают.
2.  «Жалобщики» — у них всегда найдется что-нибудь, на что они будут сетовать. Обычно они мало что делают для решения проблемы и не хотят брать на себя ответственность.
3. «Молчуны» — спокойны и немногословны; никто не знает, что в действительности они думают об окружающих или чего хотят.
4. «Сверхпокладистые» — они согласятся с вами по любому поводу и пообещают поддержку, однако слова у них часто расходятся с делом. Они не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.
5. «Вечные пессимисты» — всегда предсказывают неудачу в деле и стараются сказать «нет», поскольку обычно полагают, что из-за затеваемого ничего не получится.
6. «Всезнайки» — считают себя выше других, ибо полагают, что знают истину в последней инстанции и все на свете. При этом они к тому же хотят, чтобы об этом «превосходстве» знали и другие. Они могут действовать как «бульдозер», расталкивающий всех на своем пути со своими «знаниями». Но довольно часто оказывается, что они ошибаются, ибо в основном только играют свои роли.

Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера» рекомендует действовать со сложными подчиненными в такой последовательности:

Учить — лечить — мочить

Рецепт успеха с агрессивными подчиненными: такой тип личности сохраняет спокойствие, если руководитель проекта контролирует провокационные ситуации и снижает их продолжительность, частоту и последствия.

Рецепт успеха работы с резонерами или «совестью компании»: одного такого критикана — руководителя производственного управления российской компании — начальник отправил в регион руководить заводом. Таким образом, он и сохранил ценного сотрудника, и свел на нет конфликт с ним.

Часто в проектных командах руководители совершают типичные ошибки мотивации. Собрали типовые:

• То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией для других.
• Мотивацию для человека, прежде всего составляют деньги.
• Самый лучший руководитель – это «умелый вдохновитель».
• Эти люди – профессионалы. Им не нужна никакая мотивация.
• Я ко всем отношусь одинаково. Это станет основной мотивацией для людей.
• Если правильно мотивировать, все в людях можно изменить.
• Пирамида Маслоу – единственно верный подход к иерархии потребностей.

Хорошие рецепты мотивации выглядят следующим образом:

• Команда проекта – ключевой фактор успеха проекта.
• Коммуникации – «вечное» оружие руководителя проекта.
• Материальная мотивация – всего-то базовые факторы.
• Нематериальная мотивация – дешево и «сердито».
• Вовлечение нужных людей – фактор успешного завершения проекта.
• Вовлечение – это техника коммуникаций.
• Изощренные коммуникации – это манипуляции. Или, наоборот.

Манипуляция – вид применения власти, при котором обладающий ею влияет на поведение других, не раскрывая своих целей

Российская практика управления проектами с ее вечным дефицитом ресурсов напоминает взять на вооружение PMC-подрядчику бессмертный пример про Тома Сойера, который использовал манипуляции для вовлечения заинтересованных сторон в проект.

Добавим сюда для полной коллекции руководителя проекта несколько инструментов нейролингвистического программирования (НЛП). Оказывается, это не высшая математика, а вполне практические методы.

НЛП – это выявление «языка мозга», определение ментальных процессов, которые отвечают за хранение, переработку, передачу информации.

Представим себе такой кейс: Проект находится на стадии опытной эксплуатации. Уже известно, что Заказчиком выявлено ряд критических замечаний к внедряемой ИТ-системе. Вы отмечаете, что достигли «точки усталости» проекта. Команда проекта изнурена переработками и тестовыми прогонами. Производительность труда резко падает. Вариантов для материальной мотивации пока нет. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Возможные действия с учетом техник НЛП могут выглядеть так:

Присоединение: для нашего кейса расположение в одной комнате с проектной командой, участие в ежедневных совещаниях, умение правильно слушать и слышать.

Самоконгруэнтность руководителя проекта: уверенность в своих силах, личный пример, вы «живете» своим проектом).

Конгруэнтность команде: власть эксперта, доверительные отношения, единое ментальное пространство, хорошее знание членов проектной команды.

Раппорт (взаимосвязь, взаимопонимание между РП и командой): для нашего кейса понимание единства команды, достижимости и важности результата «строим храм, а не перекатываем камни».

Результат – мотивация проектной команды и преодоление «точки усталости».

В итоге арсенал руководителя проекта должен обязательно содержать «мягкие навыки работы с молодежью», как на рисунке ниже:

Ну и в качестве резюме, еще одна цитата от французского летчика Антуана де Сент-Экзюпери:

Есть ровно два способа построить корабль: можно спланировать и разделить работы, а можно… заразить людей любовью к бескрайнему морю (использовать технику манипуляции) – и тогда они сами построят корабль!

Рекомендуемая литература