Несколько лет назад на бизнес-симуляторе немецкого разработчика деловых игр TOPSIM вместе с группой участников отрабатывал изменения критического пути тестового проекта. В проект вносились изменения, реализовывались рисковые сценарии. Вы вместе с командой следили за динамикой критических цепочек и принимали решения о прогрессе. Следить за этим в игре было не менее занимательно, чем управлять ралли формула-1.

Математика сетевых диаграмм, календарно-сетевых моделей в сочетании с методом критического пути действительно облегчает принятия решений для руководства проекта Решений, как в операционном плане, типа какие цепочки работ постараться сжать, в каких работах усилить контроль. Так и в стратегическом плане, насколько изменения влияют на контрольные точки и финиш проекта.

Мегапроект отличается от проекта большим (иногда на порядок) количеством операций, сильным влиянием неопределенности и ограничений. Эти параметры осложняют для планировщика определение критического пути и зачастую вопрос «красной цепочки задач» решается либо интуитивно, либо неверно.

Элияху Голдратт, автор теории ограничений, в своей книге «Критическая цепь» поясняет еще одно ограничение критического пути:

— Если существует конкуренция за ресурсы, — замечаю я, — критическая цепь может значительно отличаться от критического пути.

Понимание разницы между критическим путем и цепью дает дополнительную степень свободы команде мегапроекта. Теперь в дополнение к фокусированию внимания на критических и околокритических цепочек работ команда запускает в работу ключевые принципы теории ограничений Голдратта применительно к управлению проектом.

Команда управления мегапроектом может реализовывать эти принципы параллельно с созданием полноценной календарно-сетевой модели (КСМ) проекта. Следование принципам поможет нивелировать ситуацию, когда в организации есть проблемы с формированием КСМ проекта. Например, некоторые организации предпочитают экономить на планировании. Эффект в этом случае всё равно будет достигнут.

Невольно приходят в голову слова из песни Ильи Кормильцева:

Скованные одной (критической) цепью,
Связанные одной (стратегической) целью.

Вообще, наследие Элияху Голдратта в области теории ограничений полезно видеть системно, как бизнес-процесс. Вот его рекомендации по работе с видимыми ограничениями системы (организации, мегапроекта и т.п.).

Приведу пример из практики мегапроектов. В одной компании возникла необходимость технической диагностики и неразрушающего контроля удаленного трубопровода. С этой проблемой блестяще справились с помощью метода «разгоняемой грозовой тучи» Голдратта.

Голдратт также тонко шутит по поводу того, когда нужно остановиться в неудачном проекте.

«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать». Из книги «Критическая цепь».

Из обозначенного выше можно сделать следующий вывод. Мегапроект как крупный проект, требует анализа с точки зрения метода критической цепи и теории ограничений. В первую очередь с расчетом по зависимостям ресурсов, рискам, неопределённостям. Поэтому, любимая фраза руководителя проекта на утренней планерке должна звучать так:

Что у нас сегодня самое слабое звено?

Литература

1. Голдратт, Элияху М. Критическая цепь / Элияху М. Голдратт; Пер. с англ. – Москва : ТОС Центр, 2006 – 272 стр.