Управление проектами, крупными проектами, мегапроектами отличается от других областей менеджмента тактической работой с неопределенностью. Востребованы практические инструменты управления рисками, которые позволяют повысить вероятность успешного завершения проекта.

В этой статье собрал в систему десяток инструментов управления рисками, которые PMC-подрядчик применяет в проектах и мегапроектах. Хотя список неполон. Необходимость разложить по полочкам методы работы с неопределенностью связаны с пресловутой «митигацией» рисков, которая в большинстве компаний выдается за панацею.

Инструменты рассмотрены от простых к сложным.

Резервы

Резервирование по бюджету и срокам является наследием еще советской практики работы госкомпаний, которым важен был результат и качество. Широко используется как эффективная мера работы неопределенными рисками. Не может заменить собой координацию и проактивное управление рисками.

Рискованно! А давайте, перезаложимся…

Коммерческие договоры, сопровождающие проекты, более жесткие и, как правило, не позволяют необоснованное резервирование. Голдраттовское 30%-резервирование по срокам остается «голубой» мечтой для многих руководителей проектов и мегапроектов.

Паттерны

Компании, извлекающие уроки из неудачных проектов, приобретают опыт и структурированную информацию в области рисков. Те «грабли» и «шишки», которые встречались в реальных проектах становятся «алмазами» для проектов будущих. Типизация рисков чаще всего формируется в виде каталога рисков или иерархической структуры рисков.

В федеральном банке создана структура рисков на основании собственного развития, в том числе вооруженных ограблений

Владельцем извлеченных уроков должен стать проектный офис компании. Поэтому, прежде чем формировать паспорт программы, проекта, мегапроекта, добро пожаловать в проектный офис за шаблонами и паттернами.

Суждения экспертов

Один из самых эффективных и недорогих способов идентификации рисков проекта. Форматы: мозговой штурм, фокус-группа, метод Дельфи и другие варианты. Позволяет учесть мнения заинтересованных сторон и попутно уловить мотивацию и экспертную мощь приглашенных на штурм сотрудников. Для большей сходимости требует «средней температуры по больнице».

По ихнему — метод Дельфи. По нашему — мощь «толпы»

Из практики PMC-подрядчика: подготовленные к штурму эксперты легко формулируют несколько десятков рисков за 15-минутную сессию.

Приоритезация

Для многих российских компаний качественный анализ рисков — «потолок» риск-менеджмента. Позволяет ранжировать угрозы и концентрировать усилия на «высоких» или «средних» или «близких» рисках.

Закон Парето: 80% угроз проекта связано только с 20% рисков

Из наблюдений PMC-подрядчика: зрелость заказчика в области управления рисками пропорциональна сложности качественной матрицы «Вероятность-Последствия».  Приходилось встречать варианты с рангами от 1 до 5 по обеим осям, то есть ранг риска может варьироваться от 1 до 25 (произведение рангов «Вероятность» и «Последствия»).

Управление симптомами

Симптомы или триггеры риска — события, которые напоминают о близости риска и необходимости ускорения/включения мероприятий по реагированию на риск. Отдельное поле наблюдений для группы управления проектом. Александр Сергеевич Кутузов, PM Excellence часто сравнивает руководителя проекта с яхтенным впередсмотрящим, который вовремя замечает плывущее бревно и маневром избегает повреждения винта.

Водители знают, что если на дорогу выкатился мячик (симптом риска), то надо тормозить. Ребенок близко

Требует подключения аналитиков и мониторинга окружения проекта. Подобный подход активно используется для мониторинга рисков социально-экономического развития проектным офисов Правительства РФ.

Диаграммы причин и следствий

Если вы сталкиваетесь с повторяющимся риском, то косметические мероприятия по снижению последствий вряд ли будут эффективными. Важно докопаться до причины! Здесь риск-менеджмент берет на вооружение инструменты управления качеством, главным образом, диаграмму Исикавы (рыбья кость).

Диаграмма Исикавы покажет, что причиной катастрофы «Титаника» стал не айсберг, а человеческий фактор

Риск-менеджмент в этом аспекте выступает инструментом системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM).

Монетизация

Под монетизацией понимаю количественный анализ рисков, который позволяет в денежном эквиваленте рассчитать сумму потенциальных потерь. И, как следствие, адекватную стоимость мероприятий по реагированию на риск. Это «тяжелая артиллерия» для большинства российских компаний и она обычно поручается автоматизации и ИИ. Графы и деревья решений иногда фигурируют на этапе выбора варианта развития мегапроекта.

Если сможете перевести риск на язык денег, то вероятность нужного отклика со стороны спонсора будет выше

Классический пример на эту тему. Риск пожара на проекте реконструкции Собора Нотр-Дам де Пари был пост-фактум (когда собор сгорел) оценен в 5 млн.евро. По отношению к бюджету проекта реконструкции собора в 130 млн.евро это огромная величина, которую нужно воспринимать как потери. Если для компенсации потенциальных потерь потратить сумму на порядок меньшую величины риска, т.е. 500 тыс.евро, то вероятность риска снизится почти до нуля.

Системный подход к реагированию

Для гибкого управления рисками эффективно использовать комбинации стратегий, а в ряде случаев двойные стратегии реагирования на риски. Несмотря на затраты совокупное сокращение непредвиденных издержек на устранение последствий рисков выгодно.

Использовать не только стратегию AVOS, но и снижение, уклонение, передачу риска

Из практики PMC-подрядчика. Крупная федеральная компания в обязательном порядке страхует все договора поставки материалов и оборудования несмотря на наличие штрафных санкций за несвоевременную поставку. Фактически передает риск несвоевременной поставки страховой компании.

Моделирование

Речь не столько о составлении календарно-сетевой модели проекта, сколько об использовании соответствующих моделей реагирования на риски. Популярный численный метод Монте-Карло (не рулетка) требует большого числа реализаций случайных величин, то есть аналогичных проектов, что не всегда доступно.

Анализ «что-если» в ТЭО повышает вероятность акцепта проекта спонсорами

Ограничения метода Монте-Карло: 1) работает только при наличии календарно-сетевой модели с учетом физических объемов и ресурсов; 2) не работает, если нет статистики и экспертных оценок; 3) применим только к независимым друг от друга рискам.

Системы автоматизации и ИИ

За последние пять лет на рынке появилось довольно много систем автоматизации управления рисками. Среди западных разработок отмечу SAP GRC, @RISK Industrial, Oracle Primavera Risk Analysis, SAS EPM. Среди российских разработок отмечу систему Risk Gap, которая может быть интегрирована с ИСУП Primavera и MS Project Server.

В некоторых случаях проект может не иметь приемлемого решения с учетом имеющихся ограничений. Система пометит его как «безнадежный»

В связи с активным развитием искусственного интеллекта (ИИ) вижу следующий прогноз использования ИИ при управлении рисками. Например, ИИ формирует ранжированный реестр рисков для проекта на основании анализа ближайшего окружения проекта, статуса стейкхолдеров, BIG DATA. По каждому риску формируются триггеры, тренды, предлагаются мероприятия по реагированию. Мониторинг рисков ведется в режиме 24/7. ИИ исключает проект из портфеля по достижении пороговых значений возможных рисков. Формируются планы «Б» как реакция на возможные варианты реализации рисков.

Руководитель проекта следит за согласованием политики управления рисками ИИ риск-аппетиту основных стейкхолдеров проекта, утверждает результаты ИИ на Проектном комитете.

Заключение

В качестве резюме: чем богаче арсенал управления рисками, тем: первое) более амбициозные цели вы можете ставить; второе) тем лучше вы защищены в текущих проектах. Естественно, приветствуется комбинация инструментов.

В заключение отмечу, что подходы к управлению рисками очень похожи в разных методологиях управления проектами (PMI, IPMA, P2M, MSF, SCRUM) и, скорее, зависят от субъективных факторов. Посвящу этому отдельную статью.