Готовлюсь к курсу по управлению проектами. Вспоминаю аналогии, связанные с командой проекта. Перебираю старые статьи. Эврика! Записанные четыре года назад цитаты из книги Тома Демарко и Тима Листера «Peopleware. Успешные проекты и команды» не только сохранили новизну, но и дают рецепты для управления командой в масштабе мегапроекта.

О забытой PMBOK фазе. Явление кристаллизации команды. Том Демарко

В стандарте управления проектами PMBOK жизненный цикл команды стабилен целое десятилетие и легко запоминается благодаря считалочке «Форминг-шторминг-норминг и перформинг».  Знатоки добавят еще сюда «Расформинг», когда проект по плану или внезапно завершается.

Стандарт управления мегапроектами еще не написан, но очевидно, что универсальная формула развития команды, которая приведена выше, нуждается в уточнении. Благодаря длительности сроков крупного проекта, корпоративному интересу ок длительному найму сотрудников. И еще, пожалуй, хорошей практике некоторых крупных российских компаний уважать человеческий капитал. Приведу пример «Белой книги» Норильского никеля.

От «кристаллизации» Тома Демарко, которую без сомнения включил в жизненный цикл команды, соорудил еще пару фаз развития. Помогло геологическое хобби. Залез в алмазную азбуку и увидел похожую на цикл командообразования кривую эволюцию природных алмазов.

Сделал аналогии и добавил в формулу командообразования крупного и мегапроекта три дополнительные (геологические) фазы:

• Фаза «Кристаллизация».
• Фаза «Алмазы без оболочки».
• Фаза «Огранка бриллиантов».

Расшифровка этих фаз ниже в интеллект-карте в знакомых управленческих терминах.

Тема «бриллиантов» в корпоративном управлении не новая. Красивая история про оптимизацию бизнес-процессов через геологию ниже, что подтверждает удачность выбранных терминов. Компания «Инструм-Рэнд» из небольшого города Павлово Нижегородской области.

Это был один из ведущих российских производителей пневмоинструмента. Учредители — транснациональная корпорация Ingersoll Rand (США) и павловское ОАО «Мехинструмент». Впервые предприятие вышло на отечественный рынок в 1993 году. Но из-за резкого сокращения производства в стране внутреннего спроса почти не было. Тогда решили, опираясь на свой потенциал в области качества выпускаемой продукции, довести его до европейского уровня и взяли заказ на поставку рулевых колонок для компании «Мерседес-Бенц». Проходя сертификацию на соответствие автомобильному стандарту Германии VDA 6.1, завод набрал 92,8% из 100. Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 году до 0,03 в декабре 2001 года.

Как им это удалось? Руководство компании было убеждено, что улучшение процессов производства невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск возможностей этого достичь. Была разработана соответствующая программа. Для начала необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку, понимания ими ценности бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое ценное для завода, и потому новую систему работы с браком назвали «Система «бриллиант». В итоге дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект.

Такому рабочему объявляется благодарность и выписывается премия за то, что деталь не попала на конвейер. А руководство смотрит, где завод больше теряет, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. После трех лет работы системы «бриллиант» уровень дефектов опустился до одного процента.

В качестве резюме немного дополняя Маяковского:

Смотрите на мир без оков и шор,
Глазами жадными цапайте
Всё, что у нас в стране хорошо,
И что хорошо (в ПиЭмБок) и на Западе!