Начиная разговор про бизнес-модель, поневоле вспоминаешь хорошее правило руководителя проекта: запуская проект – всегда думай про его ограничения. Это связано не только с обширностью темы, большим количеством типов бизнес-моделей, которые существуют на рынке, но и с философским подтекстом темы. Бизнес-модель нам нужна для того, чтобы не потеряться в нашем сложном пространстве, в океане коммуникаций, в море заинтересованных сторон. Увидеть главное, упростить мир до некоторых ключевых понятий, использовать, где надо, только логическую структуру – вот для чего нужна бизнес-модель современному деловому человеку.

В википедии мы можем найти следующее определение: «Бизнес-модель – компактное упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов бизнеса» [1]. В практическом смысле то, что мы называем бизнес-моделью, очень сильно помогает компаниям в следующих направлениях:

1. Договориться об общих терминах и обозначениях. Это важно, так как все мы помним причины провала первого в мире крупного инженерного проекта (Вавилонская башня);
2. Разрешить системные противоречия и барьеры. Например, модель процессов помогает преодолеть границы подразделений и увидеть проблемы на стыке;
3. Сконцентрироваться на главном. Определить ценность или ключевой результат деятельности компании;
4. Дать простую картинку для сложных вещей. Обычно это называют визуализацией.

Давайте попробуем увидеть реализацию вышеописанных направлений всего в двух типах моделей, которые визуально кажутся очень разными, однако могут использоваться вместе и даже в одной компании. В первой части статьи мы рассмотрим бизнес-модель, созданную по правилам Александра Остервальдера и Ива Пинье [2]. Во второй части статьи остановимся на принципиально иной модели цепочки создания ценности. Это подчеркнет цитату неизвестного автора: «Все модели хороши. Некоторые полезны».

Общеизвестно, что создание бизнес-модели может использоваться как один из шагов стратегического планирования. Для этого бизнес-модель должна отвечать на ряд принципиальных вопросов, которые авторы [2] свели в единый бизнес-канвас («деловой холст»), состоящий из девяти блоков. Предполагается, что в рамках работы над бизнес-моделью вы используете современные средства фасилитации, например, «мозговой штурм», активно включаете визуальные инструменты и грамотно моделируете
сам процесс создания модели. Ниже перечислены блоки бизнес-модели и основные их характеристики:

Потребительские сегменты

В этом структурном блоке определяются, какие группы людей и организаций ваша компания рассчитывает привлекать и обслуживать.

Ключевые вопросы здесь, на которые надо ответить:
• Для кого мы создаем ценностное предложение?
• Какие клиенты для нас более важны?
• Их отличительные особенности?

Ценностные предложения

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного выше потребительского сегмента.

Ключевые вопросы:
• Какая ценность нами доставляется потребителю?
• Какие потребности мы удовлетворяем?
• Какой набор товаров и услуг мы можем предложить?

Каналы сбыта

Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.

Ключевые вопросы, на которые нужно дать ответы:
• Какие каналы продвижения и сбыта желательны для наших клиентов?
• Как мы взаимодействуем с клиентами сейчас?
• Как каналы связаны между собой?

Взаимоотношения с клиентами

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Ключевые вопросы:
• Какие отношения установлены с потребителями?
• Каковы ожидания потребителей относительно развития отношений?
• Как отношения интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента.

Ключевые вопросы:
• За что клиенты действительно готовы платить?
• За что они платят в настоящее время?
• Как они бы предпочли платить?

Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Нужно ответить на простой вопрос:
• Какие ключевые ресурсы компания должна выделить для реализации ценностного
предложения?

Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Вопросы здесь следующие:
• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
• Как виды деятельности должны быть увязаны с каналами сбыта и взаимоотношениями
с клиентами?

Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Основные вопросы здесь:
• Кто является нашими ключевыми партнерами?
• Кто наши основные поставщики?
• Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Здесь важно понять:
• Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
• Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
• Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

На Рис. 1 представлен пример бизнес-модели для оказания услуг по дистанционному обучению. Мы видим, что в компактном и сбалансированном виде представлены основные сущности относительно новой услуги, элемента стратегического развития компании.

Обратите внимание на взаимное расположение блоков бизнес-модели между собой. Она напоминает классическую модель бизнес-процесса, ориентированную на входы и выходы. Концепция модели позволяет принять руководству ключевые решения относительно запуска проекта по разработке новой услуги без дополнительного обоснования. Такой бизнес-моделью пользуются крупнейшие компании мира, включая Google, IBM, Ericsson и другие. По сути, описанные выше правила создания бизнес-модели стали стандартом де-факто для инновационных компаний и организаций новаторов.

Продолжая мысль о многообразии вариантов бизнес-моделирования во второй части нашей статьи мы приведем другой пример использования бизнес-модели. А именно, модели для принятия решения по реорганизации работы компании, снижению издержек, устранению «слабых звеньев» и т.д. В этом отношении модель процессов компании также имеет приставку «бизнес», так как осязаемые результаты улучшений будут иметь не менее весомое значение по сравнению с бизнес-моделью создания новых услуг, а иногда и более весомое. Ведь «рубль сбереженный равен рублю заработанному». Бизнес-модель данного класса (назовем ее бизнес-моделью совершенствования) должна помочь высшему руководству и собственникам компании ответить на довольно простые вопросы:

• В чем наши сильные стороны и ключевые преимущества?
• В чем наша компания проигрывает конкурентам?
• Как и за счет чего вы можете предоставить своим потребителям товары или услуги по более доступной цене и лучшего качества?
• Есть ли у вас возможность стать лидером регионального рынка по отдельным видам продукции?
• Каковы ваши реальные издержки на производство и сбыт продукции?
• Где происходят потери ценности?

Практический опыт показывает, что для каждой компании наступает час икс, когда менеджмент начинает задавать такие или подобные вопросы, и здесь на помощь должна прийти бизнес-модель совершенствования, которая в понятных символах и с учетом принятых ограничений должна дать ответы на эти вопросы и стать катализатором развития.

В рамках данной статьи мы не будем описывать плюсы и минусы методологий создания бизнес-моделей. На рынке их множество. Остановимся на подходе, который, по мнению автора, может дать максимальный эффект с учетом уровня развития российских компаний и статистического уровня зрелости топ-менеджеров. Успешно ответить на вопросы выше вы сможете с помощью анализа цепочек создания ценностей (ЦСЦ), то есть продуктов и услуг, представляющих ценность для потребителя вашей компании.

История вопроса: Как считал Майкл Портер – автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выбора стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой компании. В число первичных он включает:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании
2. Производственные процессы
3. Материально-техническое обеспечение сбыта
4. Маркетинг и продажи
5. Обслуживание

К вторичным, или поддерживающим процессам Портер относит:
6. Закупки
7. Развитие технологии
8. Управление человеческими ресурсами
9. Поддержание инфраструктуры компании [3]

Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции Портера. Обратите внимание, что процессы управления в этой модели мы рассматриваем вместе с основными процессами создания основного продукта (ценности). И это логично, так как менеджмент без достижения производственных результатов в данном контексте не имеет кардинального смысла.

При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

• У одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп
  (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям
• Цепочки ценности идут в горизонтальной проекции с бизнес-процессами компании,
  т.е. от требований и ожиданий заказчиков до поставки готового продукта
• Организационная структура компании не является ограничением для такой модели
• На верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также
  для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими
• Деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конкретного потребителя

Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход:

1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ
2. Выделить и описать ЦСЦ на границе процессов верхнего уровня
3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов
4. Исключить из портфеля проектов (бизнесов) компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив
5. Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем, либо привлекательные перспективы
6. Провести анализ потенциальных рисков (угроз и возможностей) цепочки для оценки стабильности ее протекания и перспектив развития

На основе практического опыта выполнения проектов мы взяли за основу методику построения схем цепочек создания ценностей, описанную в книге Владимира Репина «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация». Для облегчения восприятия эта методика была дополнена некоторыми содержательными и визуальными эффектами. Основные обозначения данной методики изображены на Рис. 2.

Изображая на схемах ЦСЦ материальные и информационные потоки, рекомендуется придерживаться следующего правила:

• При разработке схем ЦСЦ не следует стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков.
• Необходимо показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы.
• Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.

Иными словами, для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Ее полнота и размер, как правило, не важны для принятия ключевых управленческих решений на уровне топ-менеджмента. Руководителей верхнего звена мало интересуют информационные потоки
между рядовыми сотрудниками, которые возникают в модели процессов на четвертом или пятом уровне детализации. Схема цепочек создания ценности необходима прежде всего для адекватного описания бизнеса на верхнем уровне и принятия соответствующих управленческих решений.

Стоит отметить, что адекватной можно назвать такую схему (модель) процессов верхнего уровня, в которой менеджеры могут узнать свою компанию и по которой они могут принимать решения по реорганизации бизнеса. Причем использование данной методики не требует специальной подготовки топ-менеджеров, проведения специального курса
по бизнес-моделированию и т.п. Как здесь не вспомнить многочисленные неудачные опыты построения бизнес-моделей, которые были сделаны по принципу «моделирование ради моделирования» и остались лишь на бумаге без нужного эффекта. Элементы бизнес-модели являются теми самыми «кирпичиками», из которых бизнес-аналитик составляет схему бизнес-модели с помощью традиционных инструментов, таких как анкетирование, интервьюирование, мозговой штурм, декомпозиция.

Отметим, что бизнес-модель любит итерационный подход, идеальным вариантом которого является взаимодействие автора и рецензента. Автор (аналитик) создает вариант бизнес-модели, рецензент (эксперт компании) оценивает адекватность модели и дает обратную связь. Отметим, что в нашей практике подход по созданию бизнес-моделей ЦСЦ является апробированным для разных областей бизнеса и стал де-факто инвариантным.

В данной статье приведены примеры использования бизнес-модели в компании из нефтегазового сектора, но не с меньшим, а иногда и с большим эффектом подобные бизнес-модели использовались, например, для компаний в сфере услуг.

На Рис. 3 представлен реальный фрагмент схемы ЦСЦ: показаны продуктовый поток и процессы, его преобразующие, а также процессы, управляющие этим продуктовым потоком (помечены желтым цветом). Именно процессы управления чаще всего определяют специфику организации и влияют на ее эффективность. Анализируя и отражая на схеме цепочек ценности процессы управления, необходимо делать это максимально адекватно реальному положению дел в компании.

Важнейшее преимущество описанной выше методики – учет особенностей реального бизнеса для выявления процессов и увязывания их в систему – определяется тем, что ЦСЦ формируются на основе сквозного (т.е. межфункционального) продуктового потока и процессов, которые им управляют. То есть в данной модели сохраняется ключевое
преимущество отображения бизнеса: несмотря на сложность и вертикальность иерархии вашей организационной структуры, все бизнес-процессы в ней всё равно работают в линейной плоскости.

После этого можно выполнить более детальное описание деятельности компании в формате Work Flow (фрагмент такой модели представлен на Рис. 4). Метод Work Flow широко распространен и, как правило, используется для описания процессов на детальном уровне рассмотрения (функции подразделений и операций, выполняемые отдельными сотрудниками). Суть его – в отображении последовательно осуществляемых функций
(работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т.е. появляются работы, выполняемые параллельно различными участниками процесса и т.д. Важно то, что показаны точки принятия решений.

При формировании цепочек создания ценности следует сначала разработать схемы на среднем уровне детализации, а затем обозначить на них контуры процессов верхнего уровня. Такой подход обеспечивает возможность адекватного определения границ бизнес-процессов верхнего уровня, но при этом не требует детального описания бизнес-процессов на нижних уровнях.

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупненно, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ
в целях:

• Устранения звеньев, не добавляющих ценность
• Повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках)
• Повышения эффективности отдельных элементов цепочки
• Добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для
  совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку анализа адекватности управления

Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют:

• Оценить оптимальность бизнес-модели компании в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость
• Получить выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажи части бизнеса, входящего в состав цепочки, создания стратегического партнерства, снижения рисков и пр.)
• Максимально эффективно с точки зрения реализации стратегии компании использовать ресурсы для развития бизнеса и стратегически важных проектов

На Рис. 5 представлен пример анализа нефте-геофизической компании на основе ЦСЦ. В выполнении процессов задействованы структурные подразделения. По результатам анализа можно провести анализ адекватности зон ответственности, сквозных процессов, наличия «брешей» в ответственности и т.д.

Резюмируя вышесказанное, давайте отметим достоинства и недостатки методики построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу достоинств можно отнести:

• Бизнес-модель охватывает ключевые направления деятельности компании
• Основой схемы цепочек создания ценности является продуктовый поток
• Анализ фокусируется на результатах (продуктах, услугах) процессов
• Присутствует четкость и логика при определении управляющих процессов
• Происходит непрерывная увязка деятельности подразделений сквозным образом
• Существует «прозрачная» возможность декомпозиции процессов
• Прослеживается четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации)

Недостатками являются:

• Сложность схем для визуального восприятия
• Отсутствие отражения динамики бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы)
• Субъективность подхода (впрочем, это характеристика всех бизнес-моделей. Этот недостаток позволяют преодолевать групповые инструменты создания бизнес-моделей).

В качестве заключения отметим, что представленные два типа моделей имеют много общего и содержат явные различия. Общим для этих моделей выступает ценностный подход, который доминирует в последнее время с точки зрения управления организацией.

На этом фоне интересно сравнение методологий управления проектами как части менеджмента, а точнее, конкуренция между американскими и японскими школами. японская модель управления проектами сфокусирована в первую очередь на ценности,
которую проект должен доставить ключевым заинтересованным сторонам. Американская модель больше говорит о необходимости выполнить проект в рамках установленных ограничений по бюджету, срокам и качеству. Многие эксперты считают, что по этому признаку только японская методология управления проектами может считаться методологией XXI века.

Необходимо также обратить внимание, что выбор той или иной модели зависит от уровня конкуренции и стадии развития (зрелости) организации [4]. Причины проблем, связанных с использованием моделей, обычно кроются в следующем:

1. Модели не соответствуют принятой в компании терминологии и корпоративной культуре
2. Бизнес-логика модели не соответствует логике развития бизнеса
3. Неэффективные коммуникации по созданию и использованию модели хочется верить, что указанные проблемы являются решаемыми, и компании, которые в силу ряда причин столкнулись с неэффективным моделированием своей деятельности, продолжат поиск наиболее адекватной модели своего развития и совершенствования.

Статья впервые опубликована в журнале «Искусство управления», № 2(9) март-апрель 2014 г. Не устарела.

В качестве резюме:

Коль деловой ты человек иль бизнес-вуман
Твой без модели мир не может быть придуман