В контексте своей работы вижу очередной интерес ряда компаний к теме управления портфелями. Интерес к теме высокий, но в отличие от управления проектами очень много провалов и разочарований. Задумался и попытался систематизировать ошибки, которые встречал на своем опыте.

Получился чек-лист управления портфелями, который состоит из шести необходимых, но не достаточных условий для успешного запуска портфельного управления. Пока обдумывал статью пришла мысль, что для компании успешно управлять портфелем проектов — это как железную дистанцию в триатлоне одолеть (3,8 км. проплыть, 180 км. проехать на велосипеде и пробежать 42 км.марафон).

«Давайте сначала научимся проектами управлять, а потом будем рассуждать о портфелях» Александр Вайнштейн

Условие 1: Наличие трехлетного+ опыта управления проектами

Портфели состоят из программ, проектов и операционной деятельности. Если вы не наработали опыт с точки зрения запуска проектов, их мониторинга и контроля, увязки проектов и операционной деятельности, то управление портфелями в таких координатах будет крайне неэффективным.

Из опыта: Крупный банк, хорошо знакомый с портфельной стратегией на рынке ценных бумаг, решил апробировать эту технологию на проектах и операционной деятельности. Зрелость в области проектного менеджмента была крайне невысока и организационный проект забуксовал. Руководство было разочаровано.

Условие 2: Наличие стратегии развития бизнеса

Управление портфелями проектов направлено на реализацию стратегических целей компании. Количество портфелей увязано с количеством целей. Мониторинг управления портфелями должен давать ценную информацию для корректировки стратегии. Естественно, если нет конкретной стратегии, то управление портфелями становится «химерой».

Из опыта: Управляющая компания не могла оцифровать свою стратегию на несколько лет вперед из-за разногласия акционеров. Управление портфелем проектов, которое хорошо укладывалось в менталитет руководства, не смогло начаться из-за несогласованной стратегии развития.

Условие 3: Корпоративное принятие решения по проектам

Управление портфелем проектов как многокомпонентный менеджмент требует отточенной корпоративной процедуры принятия решения в компании. Единоличный подход первого лица к управлению, как правило, резко снижает ценность портфеля из-за субъективности, непоследовательности и занятости другими делами.

Из опыта: В холдинге существовал опыт управления крупными проектами, но отсутствовал Проектный комитет. Процедура принятия решения по проектам сводилась к разбору полетов на уровне первого лица и решениям, которые грешили поиском виновных, наказанием невиновных и награждением непричастных. За несколько лет работы компания не улучшила зрелость проектного управления.

Условие 4: Человеческий капитал 

Для запуска управления портфелями в компании требуется набрать критическую массу людей, которые составят костяк будущего стратегического проектного офиса. Таких людей должно быть более одного человека иначе без этих «моторчиков» система управления портфелями может остановиться в развитии.

Из опыта: Крупный завод металлоконструкций развивал систему управления портфелями и преуспел в этом отношении, в том числе прошел аудит внешней консалтинговой компании. Руководил процессом начальник проектного офиса. После его ухода система управления портфелями начала разваливаться и не оправдывать ожидания руководства. В конце концов, от работающей системы остался только сертификат на стене.

Условие 5: Разработка непростой методологии

Для управления портфелем проектом компания должна обеспечить создание собственной методологии, которая бы, во-первых, максимизировала бы ценность портфеля; во-вторых, помогла бы вносить равновесные изменения в портфель в рамках его балансировки. Такая методика не может быть импортирована, а должна быть разработана из-за большого количества нюансов любой компании.

Из опыта: Генеральный директор компании работая в промышленной отрасли очень ценил компанию Гугл и призывал копировать их инструменты. С точки зрения управления портфелем проектов он не учел, что в портфеле компании Гугл из десяти проектов девять заканчиваются неудачно вследствие высокой рискованности портфеля. Копирование подхода не удалось из-за иного риск-аппетита промышленной компании.

Управление 6: Дашборд для высшего руководства

Внедрение портфельного управления должно быть синхронизировано с запуском инструмента, который мог бы с одной стороны мониторить состояние портфеля, с другой стороны — предоставлять дашборд со статусом портфеля руководству по его запросу. То есть, это еще и крупный проект в области автоматизации.

Из опыта: Глава фармацевтической компании активно развивал управление проектами в своей организации. По мере увеличения количества проектов для минимизации ручного управления возникла необходимость внедрения автоматизированной системы управления проектами. Ключевыми требованиями со стороны руководства были требования к панели управления проектами и портфелями компании (дашборд).

В качестве резюме: Продолжая спортивную аналогию для компании реализовать проект по запуску управления портфелями сродни тритлону. Чтобы одолеть эту высоту и наводнить организационную культуру «железными проектными людьми» (айронстарс) нужна воля первого лица. Такое вот упраВОЛение!