Сегодня от компании PM Expert провел вебинар, посвященный гибридному управлению строительными проектами. На вебинаре было несколько десятков человек, задавали интересные вопросы. Погрузился в атмосферу своего проекта двухлетней давности. Воодушевлен!

Ниже мои заметки на манжетах, сделанные при подготовке к вебинару и озвученные благодарной публике.

Здравствуйте, уважаемые коллеги! Мы начинаем вебинар на тему «Гибридное управление строительными проектами». Вебинар основан на собственном опыте, я бы даже сказал эксперименте (удачном эксперименте) в крупном строительном проекте.

Сразу скажу, что термин гибридное управление придумал не я, так сейчас многочисленные эксперты и собственно сам Институт управления проектами PMI называют методологию управления крупными проектами, которая включает инструменты каскадного и итерационного управления проектом.

Иными словами, с точки зрения управления проектом важен тезис «пусть расцветают сто цветов», лишь бы регулярно и последовательно приближаться к успеху проекта.

Представлюсь. Меня зовут Евгений Пикулев. Я более 20 лет занимаюсь проектным менеджментом отстаивая принцип, что принципы управления проектом не зависят от отрасли бизнеса.

До работы в строительной отрасли мне удалось накопить приличный опыт использования гибких методологий в ИТ-отрасли, что собственно и создало сюжет (пауза) использования этих инструментов и в строительном проекте.

В компании PM Эксперт я занимаюсь проведением бизнес-тренингов и консалтингом на тему Making project management indispensable for business-results.

Проработав в строительной сфере 4 года я посвящаю свой вебинар руководителям строительных проектов, кто не до конца разделяет ценность проектного управления. Здесь я всегда вспоминаю своего клиента, руководителя строительной компании, который начинал оперативное совещание словами «Прекратите прорабить на стройке», подразумевая что строительным проектом нужно управлять, а не прорабить.

Также я думаю, что мой вебинар будет интересен инноваторам и руководителям, запускающим у себя в компаниях Эджайл-трансформации и другие стратегические изменения.

Реализовав в качестве руководителя проекта к началу эксперимента крупный строительный проект с бюджетом 1,5 млрд. руб. Это было строительство нового аэровокзального комплекса я сделал следующие выводы:
Несмотря на кажущуюся незыблемость модели реализации строительного проекта в виде последовательности этапов (каскадная модель) на деле все абсолютно не так.
Модель реального строительного проекта напоминает собой скрученную макаронину. Из-за того, что:
Происходят изменения во внутреннем и внешнем окружении проекта.
Большинство работ выполняется параллельно.
Много потенциальных рисков, много реальных проблем.
В строительном проекте отсутствует ритм несмотря на отточенный план-график проекта с многочисленными ключевыми точками. Работает закон Паркинсона и в первой половине проекта у вас отношение ко времени совсем иное, чем на финише.
В строительном проекте существует значительный резерв с точки зрения использования дополнительных ресурсов. Залог успеха здесь – выстроить правильные и эффективные коммуникации.
Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери «И тогда люди сами построят корабль!».

Мой проект по строительству аэровокзального комплекса был завершен успешно, по крайней мере по заявлению главного акционера компании. Я испытал законное чувство гордости открывая двери перед пассажирами 30 июня 2017 года.

По результатам проекта я подготовил 98 (!) извлеченных уроков, в которых попытался систематизировать упавшие шишки, бъющие грабли и прочие проблемы. Среди рекомендаций себе и коллегам я увидел большую нишу использования методологии Скрам в строительном проекте по причинам:

Изменения – это норма
Нужен ритм
Включаем визуализацию
Вовлекаем экспертов

И уже в следующем своем проекте по реконструкции международного терминала с легкой руки генерального директора, провозгласившего что «Эджайл – это наше все» я принял решение использовать методологию Скрам.

Для меня очень было исключить ситуацию, когда в компании тебя называют проектным офисом. То есть, подавляющее большинство сотрудников ждут когда на «блюдечке с голубой каемочкой» им принесут готовый продукт проекта и выскажут по нем свое мнение.

Естественно пришлось начать с обучения, тем более, что я ощущал большую поддержку со стороны руководства. Обучение прошло на Ура, возможно потому что, стандартная игра «Строим самолетики» в тренинге по Скраму была очень близка по духу сотрудникам аэропорта.

В проекте стояла задача провести срочную реконструкцию международного терминала для готовности к приему команды-участника чепионата мира по футболу.

Был план в Проджекте, но в первую очередь мы подготовили визуальную дорожную карту проекта в стандартной каскадной модели.

Эта карта висела в проектном офисе и служила исходным документом для планирования и мониторинга крупных этапов программы. Карта заранее была поделена на спринты длиной в 1 месяц.

Основное предназначение этого документа – Big picture для руководства.

Далее, мы засели вместе с единомышленниками за процесс планирования первого спринта.
На фото – проектный офис, в котором я провел три года.

Процесс планирования спринта выполнялся с использованием исходных документов, в том числе дорожной карты проекта, а также с помощью специального инструмента – покера планирования, который хорошо известен.

После проведенного обучения мы легко распределили основные роли и получили в качестве руководителя продукта заместителя управляющего директора аэропорта (с его согласия).
Конечно, я пережил известное раздвоение и превратился в скрам-мастера.
Команда проекта была сформирована из 8-9 человек. Была отчасти кросс-функциональна и довольно мотивирована.
Вместе с командой мы составили пользовательские истории и оценили требования в баллах.

Основным документом проекта стал бэклог, журнал требований проекта. Здесь стоит вспомнить, что по замыслу отцов-основателей методику Скрам мы должны использовать в первую очередь, когда требования проекта неопределены, двусмысленны и противоречивы с точки зрения основных заинтересованных лиц проекта.

Основная неопределенность требований нашего проекта заключалась в том, что мы до конца не понимали какой объем требований в проекте нужно выполнить для его успешного завершения, так как наш проект был частью масштабной реконструкции терминала. То есть, мы должны были сделать что-то в терминале, что устроило бы основного заказчика, а им был Оргкомитет ФИФА-2018.

В бэклоге есть все необходимые поля, приоритет требования, его оценка в баллах, статус, спринт, ответственный, как продемонстрировать и т.п.

Это канбан первого спринта (январь 2018).
Сразу отмечу, что с точки зрения выбора канбана я пошел по пути Олд-скул. В проектном офисе рядом с дорожной картой проекта мы подготовили классический канбан, который включал следующие блоки:

Название текущего спринта.
Цели спринта.
Функциональное деление проекта на 4 области (Минтранс – коммуникации с Министерством транспорта, ГКО – коммуникации с государственными контролирующими органами, ПИР – проектно-изыскательские работы; СМР-ПНР понятно).
Вертикальная нарезка: В планах, В процессе, Готово.
Диаграмма сгорания.
Два кармана со требованиями, которые запланированы на следующий спринт и незапланированными в процессе спринта требованиями.

Управляющий директор аэропорта каждое утро заходил в проектный офис посмотреть на стенд и часто резюмировал, что ему все понятно.

У канбана были спланированы ежедневные скрам-митинги, на которых мы обсуждали результаты, планы на день и узкие места, которые требуют эскалации либо концентрации усилий команды.

Также мы стали традиционно проводить совещания типа Демо с владельцем продукта, где отражалось достижение целей спринта.

И совещания типа Ретро, на которых команда делилась извлеченными уроками и придумывала улучшения в производственном процессе.

Из наблюдений: я сразу увидел приличные преимущества использования методологии Скрам. У большинства участников проекта было время, усилия и желания принести пользу проекту.

В апреле мы провели еще один эксперимент и вовлекли в данный эксперимент генерального подрядчика по СМР. Для этого канбан пришлось размещать на реконструируемом объекте.

Удалось совместить скрам-митинги и оперативные совещания у стенда правда с некоторыми особенностями, например, мы перестали укладываться в 15 минут.

Но методология работала и мы неуклонно приближались к финишу проекта.
Надо сказать, что в данном проекте мы использовали не только инструменты гибких методологий, но и классический арсенал.

Критический путь помогал нам определиться с оптимизацией поставок, многочисленные заинтересованные стороны требовали классических отчетов о статусе проекта, которые приходилось делать на регулярной основе. Кроме того, мы увязывали прогресс проекта с фазами программы.

Проект был не без облачно, но успешно завершен благодаря концентрации усилий на финише. Сборная Дании была принята с гостеприимством и отметила сервис и удобства реконструированного терминала.

Выполненная работа также стала первым завершенным этапом программы, которая позволила аэропорту через год принимать регулярные международные рейсы.

Но я хочу обратить внимание на дополнительные бонусы использования данной проектной кухни.

Есть такая устойчивая фраза « Как хорошо, что атомные реакторы строятся не по Эджайл».
Верно!
Но, если вспомнить, то даже такие объекты как Останкинская телебашня строили с большим количеством изменений и если бы исходили из принципа «Новые требования – новый проект!», то вероятно строили бы до сих пор.

Перспективными областями для использования гибридного управления в строительстве могут стать компании которые:
А) используют производственные системы или бережливое производство. Чтобы дружить с канбаном.
Б) используют поточный метод планирования. Чтобы дружить с ритмом.

Благодарю Вас за внимание!
Буду рад ответить на ваши вопросы и заранее приглашаю Вас на курсы PM Expert, в том числе на курс PMBoK&Agile, посвященный гибридному управлению.